人才戰略

汉诺威96vs奥格斯堡 www.jcgjw.com.cn 栽下梧桐樹,引來金鳳凰

——桂林力源集團人才引進與培養簡介


前言:

      2009年,桂林力源集團(以下簡稱力源)年產值30億,第一次啟動了校園招聘項目;2014年,力源年產值100億,第一次走進清華北大等一流名校,啟動力源“青年領袖項目”;2016年,力源產值130億,在四川農業大學,創造性的啟動了“力源悅讀俱樂部”校企合作項目;2018年,力源年產值接近200億,在飼料行業排名全國前五,在黃羽雞養殖行業全國前三?;乜湊廡┠?,人才的破局成為力源能夠成長為中國農牧行業一流企業打下了堅實的基??;而企業的發展和格局突破,又為進一步吸引更多優秀人才創造了條件。

      如今,在內部,青年領袖項目茁壯成長,5年來共計吸引了將近70名雙一流高校的本、碩、博人才加入企業(含清華大學3人;北京大學2人;浙江大學4人;武漢大學3人;中山大學1人,四川大學1人),更難能可貴的是,這70多人不但只離職了2個人,其中將近20人,已經進入高管序列,成為子公司總經理或者線條負責人;

在外部,力源讀書俱樂部項目影響力迅速擴大,3年來,已經在浙江大學、中國農業大學、南京農業大學、四川農業大學、華中農業大學、華南農業大學、廣西大學、武漢輕工大學、桂林電子科技大學9所高???,歷年累計會員超過2000人。

      今天力源的人才隊伍建設逐步走上良性發展的軌道,力源認為,能夠在吸引人才、留住人才上取得了一定的成績,總經經驗的話,可以概括為:“一個基礎,四個破局”。一個基?。毫υ慈背止傻奶逯蘋?,第一個破局:用人思維的破局,第二個破局:校企合作方式的破局,第三個破局:薪酬思路的破局,第四個破局:培養思路的破局


一、一個基?。毫υ慈背止傻奶逯蘋?/p>

      力源是一個很特別的企業,有人稱力源是“農牧行業的華為”。和華為一樣,力源是一個全體員工持有公司股份的民營企業,董事長丁聲援,僅僅持有0.85%的股份。直到今天為止,力源沒有任何一名高管的子女,在這個企業擔任高管的職務。包含丁總本人,他兒子是牛津大學博士,現在沒有,以后也確定不會到企業任職。現任總裁鄧永新,北京大學碩士,也是2008年畢業,自己加入的企業,沒有任何關系或者背景。這種體制,給力源帶來了很多好處:

       1、利益一致:股份極為稀釋,人人都是股東,到力源,都是為自己去干。

       2、民主平等:人人是老板,沒有上下等級觀念,不搞人情世故

       3、能上能下:老同志收益更多取決于股份收益,不必固守位置,能者上

       這種體制,對于年輕一代人才有巨大的吸引力。真正的人才多少有作為人才的驕傲,不為誰打工,不向哪個人低頭,不論資排輩,做一份事業且自己也作為股東參與分享事業的果實,企業還有雄厚的實力支持自己的創造力。力源認為,這,正是力源人才發展的基礎。


二、破局1:用人思路——從“用條件吸引人”到“用愿景吸引人”

      盡管有了不錯的基礎,但,身處西部地區,又是在農業這樣一個方方面面條件都比較艱苦、不那么體面的行業,怎么才能吸引一流的人才呢?當2012年開始全國布局發展以后,這樣的問題,也困擾過力源。這樣的困擾,推動力源對于如何吸引人,展開了探索和思考。

有人提出要“要有優厚的條件才能吸引人”,問題是,力源的確可以下決心拿出比現在更好的條件來吸引人,但,這樣的條件,能和北上廣去比?能和金融、地產行業去比?比是比不完的。而且,更重要的是,力源吸引這群人來干什么?是吸引他們來享受美好條件的嗎?不是,力源搞的是農業,力源要找的人才,也必須能和力源一樣,走到田間地頭、走進豬圈雞圈。那怎么辦?

       三顧茅廬的故事啟發了力源。諸葛亮為什么要選擇幾乎一無所有的劉備,而不是名滿天下、條件更好的袁紹等人?最重要的,第一,諸葛亮與劉備匡扶漢室的愿景是一樣的,這是偉大而正義的事業;第二,劉備有成為雄主的堅定和潛力,屢敗屢戰但其志不改;第三,劉備有三顧茅廬、求賢若渴的態度,四十多歲的劉備對二十多歲的諸葛亮,亦能謙卑至此。

       那么,力源呢?力源扎根在農牧食品行業,立志去提供安全、健康的食品,立志用企業的實力,通過競爭,擠出那些不良的商販的生存空間,這份事業,值不值得一流的人才投身其中?力源全員持股、放棄上市圈錢,老板放棄把企業變成家族私產,這種堅定,值不值得一流人才去信任?力源每年都保持了穩健的發展,在行業內名聲日彰,年輕人在這里都獲得了充分的成長,這樣的事實,是不是可以吸引更多的人?

      因此,在招聘中,力源更多注重將“企業的愿景”傳播出去,更注重把力源人堅定、平等、坦誠、分享的人文文化傳播出去。力源相信,吸引,往往只能找到“看看風景的旅人”,只有感召,才能感召愿意“投身奮斗”的才俊。


三、破局2:校企合作方式——從“買人”到“聯合育人”

       想要把愿景傳播出去,就必須建立愿景傳播的渠道,與學校的合作勢必需要強化。怎么才能與學校建立更深刻的合作呢?

很多人能想到的,就是“設立獎學金”,最多也就是“校企合作班”,這本質上,是想“花錢買人”,這樣的方法,在大專、或者有一些一般的高校,確實還能發揮作用,但當力源與雙一流高校接觸的時候,很明顯,這樣的做法,別人根本看不上。愿意給錢的企業太多,想花錢吸引學生的企業太多,你一家內地的企業,又算得了什么呢?

      要破局,首先要破掉的,就是自己的格局。這世界,急功近利的人太多,愿意鐵杵磨針的人太少,要想秋收,就要春耕;要想在招聘的上得到回報,就要跳出招聘本身,去思考育人的問題。因此,2016年底,機緣巧合之下,力源和四川農業的王牌學院“動物醫學院”找到了契合點,成立了“讀書俱樂部”,企業每年投入5萬元運營經費,企業和老師共同管理,同學參與,進行“101天讀書打卡”,打卡滿的人,獎勵20本書,第一名,獎勵100本書;隨后,讀書俱樂部在同學們的運營下,又發展了多種多樣的線下公益活動……力源提出的理念是:“力源從大一陪伴你們直到研究生畢業,和大家一起養成良好的學習習慣;如果你未來到力源,力源相信彼此已經有深刻的互相理解;如果你不到力源,農牧行業也不大,大家能成為朋友;就算你離開農牧行業,起碼力源也為社會培養了一個愛讀書、愛學習的人”, 

通過這樣的組織和安排,力源在農業高校的人才招募,也隨之順利破局——同學和企業有了更密切的聯系、老師也愿意背書和推薦。


四、破局3:薪酬思路——從“到底給不給高薪”到“你自己定薪”

       人才對企業有了興趣,企業還要能切實的解決人才的待遇問題,才能真正的接納人才的加入。這也是需要破局的點,不少人心里很糾結,光是畫餅,不給足夠的高薪吧,好像吸引不了優秀的人才;給了高薪吧,一怕不劃算企業怪到自己的頭上,二怕沖擊企業原有的體系,內部覺得不公平怎么辦?

       在青年領袖項目的推進過程中,力源做了一個大膽的決定,先決定錄取還是不錄取,然后面試者自己報一個價格,無論高低,力源不還價。很多人很吃驚,難道別人報百萬年薪千萬年薪你也敢接?

       其核心在于,力源認為,人才最重要的能力之一,就是自我認識能力。如果從其他方面力源評估了他確實是優秀的人才,力源應該更有胸懷一點,相信別人對自己的評估也不會差距太遠。力源從幾個方面考慮了這個問題:

       第一,力源相信自己的判斷能力,如果自己看中的人才,不會報出偏離自己實際價值太多的收入。就算真的稍高,今天的企業也有足夠的實力接下,而先決定錄取,再讓年輕人自己報價,展現了企業的大氣以及吸引人才的真心(不把談薪酬變成企業和面試者的博弈)。

       第二,一個進入青年領袖項目的年輕人,就算報了一個較高的工資,壓力不是企業的,這點成本不算什么;壓力是他們自己的,他們很快就知道,只有讓自己配得上這份收入,自己才能安心,他們會格外的努力,否則他也不能安心拿這份收入。一旦他未來站在了相應獨當一面的重要崗位,現在多支付的一年的薪酬,就只是相當于把未來的薪酬提前一個月支付給他。

       第三,力源主張的價值觀是:“作為青年領袖,你不能活在比較里,總在意公平不公平,社會底層問公平,社會中間層問自己的能力,社會頂層問自己的貢獻。你要問自己,多少的起步薪酬,你可以沒有顧慮的把全身心都投入到工作中去。對年輕人來說,最寶貴的,是時間。多一分投入到提高自己里,未來站的高度就能高一分”

      第四,對于內部來說,因為有股份的收入,大家的核心利益是一致的,吸引優秀的人才更有利于企業未來的發展,老員工長久的利益才能得到長久的保障。盡快幫助這些優秀的年輕人承擔重任,企業在全國占據更好的位置,老員工得到的回報也會更大。

       通過過去幾年的實踐證明,確實,更優秀的人才,對自己的定位和判斷,有更清楚的認識;他們對自己的要求,也比一般人更高。比如,北大畢業的張鑫,第一年薪酬僅僅自己要求了6萬元,企業也覺得是不是太低了,他自己說:“我還年輕,剛開始工作,這些錢夠了,而且我不是農業專業的,我希望靠自己的能力而不是母校的名氣得到自己的回報”??梢運?,青領項目的絕大多數人,最后給自己開的價格,都是合理的。他們也知道別人和自己的薪酬不同,但在青年領袖這群人里面,力源確實營造了一種氛圍:不活在比較里,把時間用在提高自己上。


五、破局4:培養思路——從“要從基層做起”到“用項目和位置鍛煉人”

       有了靈活的薪酬機制可以更順利的讓人才加入企業,還需要有具體的載體,讓這些人可以盡快的成長起來,人才該怎么培養呢?按照最一般的想法,“從基層干起,吃得苦中苦,方為人上人”,這樣的想法沒有錯,但往往這樣的安排,是存在幾個問題的。

       第一、這樣的安排,往往是對老員工和保守力量的妥協。為了不讓老員工覺得“不公平“,所以不敢大膽任用新人。

       第二、這樣的安排,好處是可以深入一線,但由于越往一線,身邊的人見識越有限,觀點也更狹窄,往往不利于在一張白紙的時期,幫助這些高潛力人才建設起宏觀視野。

       第三、俗話說,在其位,謀其政。如果完全委身于一線崗位,也不利于樹立較高的使命感。

       基于此,力源結合“行動學習“的理論,提出了”抱團發展、用位置鍛煉人“的模式,對青年領袖的成長,做出制度安排。

       抱團發展:是指青年領袖成立各個項目小組,配置一個高管導師,進行專門的項目研究,比如,營銷小組,可以走到各地的公司、也可以參與某個公司,仔細的琢磨力源營銷管理中各個環節的優化可能;設備小組,針對現有設備的選型、使用、維護,結合自己的專業水平,進行深入的研究……這一系列的項目,既幫助了這批青年才俊盡快從宏觀上認識、理解了企業工作的方方面面;又跳出了日常工作本身,讓他們可以把自己的專研能力聚焦在企業各方面的改善之上,給企業創造了良好的效益,給自己帶來了一線的尊重。

      用位置鍛煉人,也是力源一個大膽的舉措。力源相信,真正的鍛煉,一定是責任帶來的鍛煉,只是培訓教室里面培訓,沒有相應的決策信息、決策壓力,一個人的決策能力不可能得到快速的成長。因此,力源在2016年青年領袖還沒有結束法律意義上的試用期(六個月)時,將其中6人直接提拔為分公司的總經理,賦予他們相應的權力去獨立管理一個分公司具體的業務開展。一年之后,其中4個人帶隊的業績在集團全體排名里也能排名前列,他們的總結和思考,讓不少有資歷的老總也不得不服氣。而其中2個遇到了“下屬不服“等困難的青年領袖,經歷了這樣一輪,力源將他們換地方重新承擔相應工作的時候,他們開展工作的使命感、責任心、方式方法,都有了巨大的進步。

       業內一家企業曾評價過力源:“十年以后,力源會非常強大。在我們公司,一般要四十多歲才有機會當總經理,但是,你們力源,二十出頭的年輕人已經在總經理這個位置上練手了,等到他們這群人四十多歲的時候,我們公司的人才剛剛學習當總經理,你們的同齡人,已經有了十幾年當總經理的經驗和體會,他們怎么和你們競爭?”

      這樣的實踐,力源總結了一些經驗:

      第一、經驗不等于時間的積累,等于經歷的積累。時間熬得再長,沒經歷過的事情,就是不懂怎么做,就是沒有經驗。比如說,從來沒當過總經理的人,你要讓他學會思考總經理思考的問題、讓他從整個企業發展的角度來做分析、他就是做不到。要讓人成長,最大的資源,是經歷。你愿意讓他去經歷,承擔他不成熟帶來的成本,這個人又有足夠的潛力,他就會更快的成長。

      第二、我們要重視高潛力人才的優勢,他們研究問題的能力、總結的能力,一定是遠遠超過沒有相應教育背景的老同志的。我們要給他們這樣的能力,盡可能大的施展空間,對企業,一定是大有裨益。不能讓經驗主義的聲音,主導了企業決策的舞臺。

      第三、我們要營造良好的文化環境,去包容、承擔高潛質人才因為不成熟造成的成本。天下沒有不用支付成本就能得到收益的好事,企業的輿論,不能被狹隘的觀念占領舞臺,不能讓“看年輕人笑話”的小市民心態主導。在我們利益一致的基礎上,要在思想陣地上,去創造一個更友善的環境。


六、結語:一個期待:

       雖然闡述了力源的一些創新的做法,希望能夠拋磚引玉對大家有所裨益。但是我們也知道,真正想要吸引到更多一流的人才,只憑借企業自身的努力,終歸是有限的?;剮枰推笠狄黃鹋?,才能營造一個更有利于吸引人才、發揮人才能力的大環境,才能真正做到“栽下梧桐樹,引來金鳳凰”。

一方面,如果有更有利的生活條件,比如在安家、置業、子女教育上,我們有更貼心的政策配置,可以解決優秀人才的后顧之憂,那么這些人才,就可以更好的投入他的工作,也可以為城市帶來更大的經濟活力。

      另一方面,一流的人才,也需要一流的愿景、一流的舞臺來支撐。桂林這座城市在改革開放之初,就已經是中國對外一張重要的名片,而在今天的新歷史時期,我們能否建立與時代相符合的城市愿景,比如建設“信息之城、友善之城、人文之城”……足夠偉大的愿景及與愿景相配套的措施,才是人才吸引的根本。

最后,一流的人才,更需要具體、一流的載體來承接,我們也希望,桂林成長期更多有全國、甚至全球視野、胸懷的企業;有適應這些企業發展起來的環境。